Nagenoeg alle organisaties zitten momenteel in een veranderproces, variërend van kleine tot zeer complexe. Elke manager die we vanuit de Delphi Group op één of andere manier begeleiden is bezig het eigen gedrag of dat van anderen te veranderen. De manager doet zijn stinkende best en toch lukt het niet altijd. Hoe komt dat? Hieronder volgt een gedeeltelijke verklaring uit onze praktijk.
Herken je jezelf in het bovenstaande, dan zou het best kunnen dat je teveel je best doet. Managers die teveel hun best doen hebben daar een goede reden voor. Teveel je best doen komt voor in verschillende vormen: Ik noem er een aantal die we in onze praktijk tegenkomen:
- De manager is bang dat het niet voor elkaar komt en dat de baas later 'afrekent'. Dit resulteert in ongeduld en mogelijk dwang. Zeker als het een dominante manager betreft.
- De manager is risicomijdend en heeft tot in detail de gewenste uitkomst van de verandering al voorgedacht. Het inspraaktraject is een nietszeggend ritueel waarbij elke inbreng subtiel of minder subtiel van tafel wordt geveegd. De medewerkers krijgen het gevoel dat ze niks in te brengen hebben en in de kern is dat ook zo. De manager durft het risico van open communicatie niet aan.
- De manager heeft onvoldoende vertrouwen dat de medewerkers constructief mee willen denken. Angst voor weerstand en confrontaties voorkomen dat er samenwerking ontstaat in het streven naar het gemeenschappelijke doel. De communicatie blijft gesloten en de angst wordt een self fulfilling prophecy.... Dit kan leiden tot extreme voorzichtigheid in de aanpak.
- De manager wil zich bewijzen ten opzicht van iets of iemand en is bezig met een 'heroïsche daad'. De verandering is slechts een middel voor het verkeerde doel. De medewerkers voelen dit aan en weigeren medewerking.
- De manager verdedigt 'zijn' visie alsof het de waarheid betreft. De manager heeft de wijsheid in pacht en weet wat de toekomst gaat brengen. Andere visies op de toekomst worden afgewezen, waardoor de mogelijkheid tot uitbreiding of verbetering van de visie wordt ontkent.
Veel managers worden gedreven door angst, onvrede, boosheid, frustratie en onmacht tijdens veranderingen. Vaak zijn deze emoties ook aanwezig bij de medewerkers waaraan zij leiding geven.... Zo ontstaat er een cocktail van emoties waarbij niet duidelijk is welke oorzaak is en welke gevolg. Veranderen wordt stressvol in plaats van een natuurlijk beweging.
De oplossing
Het succesvol doorvoeren van veranderingen is dus veel meer dan een goede structuur verzinnen en die invoeren. Het omgaan met de 4 b's (bang, boos, bedroefd, blij) in vele variaties is essentieel en waarschijnlijk minstens even belangrijk (we weten dat menselijk gedrag ook van de structuur, verantwoordelijkheden en beloningssystemen afhangt). Dit is wel het gebied waar het meestal fout gaat.... en het begint bij de manager zelf.
Veranderen vanuit tevredenheid?
De kans op negatieve emoties tijdens veranderingen wordt groter als de verandering zelf wordt geïnitieerd vanuit frustratie, onvrede, onmacht of angst. Dan is het startpunt al negatief.
Het is beter om jezelf vanuit een relatieve tevredenheid aan te passen aan een veranderende omgeving. Lukt dat niet? Werk dan eerst daaraan. Ook kun je processen of werkwijzen verbeteren vanuit de overtuiging dat het nu al goed gaat èn dat het altijd beter kan. De manager gaat dan voorop in de verandering door zichzelf aan te passen. De manager nodigt de medewerker uit hetzelfde te doen. De medewerker kiest hierin mee te gaan of niet. Uiteraard is dit geen vrijblijvende keuze. Het is een keuze die je volwassen mensen niet wil en mag afnemen.
Changemanagement voor gevorderden
Als je in staat bent met je eigen emoties om te gaan kun je uit je valkuilen blijven. Uiteindelijk ga je vanuit een gevoel van tevredenheid acteren . Dan ben je moedig genoeg om ook in lastige situaties open te communiceren. Dan pas durf je ruimte te geven aan mensen die het niet met je eens zijn. Dan pas ben je onafhankelijk genoeg om je eigen oprechte pad te volgen én heb je de moed je te laten beïnvloeden door anderen. Dan pas kun je ècht mindconnected zijn en iedereen als mens blijven zien. Dan pas kan er samenwerking ontstaan tussen mensen met vermeende belangenverschillen. Dan pas durf je tijdig afscheid te nemen van mensen die ervoor kiezen niet mee te gaan. Dat is changemanagement voor gevorderden. De manager wordt een leider.
De gevorderden hebben de rust en de wijsheid om de gebeurtenissen waar te nemen zoals ze zijn. Ze worden zowel in hun waarneming als in hun handelen minder beïnvloed door de eigen emoties of voorkeuren. Daardoor zijn ze effectiever in lastige en complexe situaties. Ze zitten zichzelf veel minder in de weg en zijn daardoor in staat ècht effectief te zijn. Niet alles mòet snel, niet alles mòet zorgvuldig.
De weerstand die er dan nog is, roep je dan gelukkig niet zelf op......
Advies:
Knowhow to get mind connected!
Graag willen wij uw mening horen of lezen. Reageer hieronder om onze observaties en gedachtengang aan te scherpen. Alvast bedankt.
